Em 2010, Idalberto Chiavenato – um dos autores mais reconhecidos no Brasil em matérias de recursos humanos –  indicava no seu livro – Gestão de Pessoas – que a partir de 1985 se inicia uma nova fase na evolução da gestão de pessoas e classifica-a como “estratégica”. Ele indica que esta fase dá seguimento a uma anterior que denomina como administrativa, tal época é caracterizada por primária aproximação a preocupações ligadas aos indivíduos na empresa, mormente numa gestão que envolve a definição dos seus deveres e direitos.

O ciclo estratégico é definido por várias atividades: Recrutamento & Seleção, Avaliação de Desempenho, Compensação e Benefícios, Formação, Política de Retenção e Controlo de Indicadores. Diria que esta última fase está bem identificada com as necessidades estratégicas tidas pelo exigente contexto laboral que temos hoje em dia, incluindo a vaga fresca do Employer Branding e o foco ascendente na avaliação/desenvolvimento de competências que podemos considerar dentro dos pontos macro acima descritos.

Agora, era interessante que a gestão do nosso tecido empresarial refletisse e avaliasse a sua estratégia de gestão de colaboradores tendo por base as seguintes questões:

Tenho as atividades/políticas (acima descritas) bem definidas na minha empresa?

Tenho um departamento de gestão de pessoas a que dou importância/relevo?

Tenho profissionais no departamento de gestão de pessoas suficientemente experientes ou com o talento e mindset necessários para enfrentar estes temas no meu universo corporativo?

Se a resposta é um triplo “Sim”, estão certamente preparados e equipados para os desafios do presente e do futuro (é necessário acompanhar sempre as tendências). Infelizmente, o que se verifica de Norte a Sul é que a percentagem de empresas num estado maduro naquilo que é estratégico na gestão de pessoas é tão diminuto que está a criar um efeito perverso na relação das pessoas com as suas atuais empresas (ou vice-versa) e das pessoas com outros possíveis empregadores.

As empresas (seus gestores) perceberam – tarde demais na sua maioria – que o Departamento de Recursos Humanos tendencialmente operacional e administrativo, tinha de ter um papel estratégico (indicava Idalberto 1985, e nós começámos quando?). De repente, o recrutamento nesta área explode desde a mudança/atualização das responsabilidades de perfis já existentes, para a existência de novos, para a necessidade de duplicar posições no departamento – Diretor de Recursos Humanos, Human Resources Manager, Human Resources Business Partner, People & Culture Manager/Specialist, Training & Development, Compensation & Benefits Manager/Specialist, Recruiter, Employer Branding Specialist, etc.

A questão que emerge é: Está o mercado Português preparado para a exigência do mundo corporativo – em número e qualidade – e para as necessidades que os profissionais colocam na sua gestão, retenção e atração? Podemos (Wyser) responder com convicção e preocupação que “Não”. A nossa experiência no recrutamento nesta divisão triplicou, abrindo os sites de emprego as vagas multiplicam-se e o contacto Norte/Sul com as empresas consubstanciam que não existiu uma preparação para os desafios atuais – falta de políticas de atracão de profissionais – dentro e fora de Portugal, ausência de  uma política de reconversão de competências, inexistência de planos de carreiras, a utilização premente de contra propostas para “segurar” profissionais, salários desenquadrados do contexto e inexistência de um política de benefícios atualizada.

E porquê? Até há pouco tempo a Gestão de Pessoas era uma divisão de recurso, de suporte, podia existir ou não, ter mais ou menos profissionais mas certamente que numa reunião de gestão não estaria.

Nas próximas semanas, iremos partilhar motivos que colocam o estado do negócio numa situação periclitante por falta de profissionais nesta área, por motivos distintos, consequências distintas e resultados idênticos.

Até breve.

 

Bruno Leonardo
Business Director
Wyser Portugal