1.O setor segurador está a atravessar uma transformação significativa, entre pressão regulatória, tecnologia, novos modelos de negócio e mudança nas expectativas dos clientes. Na sua perspetiva, qual será a transformação com maior impacto nas organizações que integram o setor nos próximos anos?
No meu entender, a transformação com maior impacto dirá respeito à integração dos dados e à utilização crescente da inteligência artificial na forma como as seguradoras operam, decidem e se relacionam com os clientes.
O alcance dessa mudança dependerá da capacidade de traduzir a tecnologia disponível em processos mais simples, respostas mais adequadas e maior qualidade de serviço, promovendo maior proximidade com os clientes e parceiros. Vejo também aqui uma oportunidade para reforçar a prevenção e acompanhar as necessidades de proteção das pessoas ao longo da vida. É essa utilidade concreta que, para mim, dá sentido à transformação.
Do ponto de vista das pessoas, isso implica repensar processos e atividades, desenvolver competências e preparar as lideranças para novas formas de organização do trabalho.
Vejo especial valor na combinação entre conhecimento técnico segurador, capacidade analítica e discernimento humano. Quanto maior for a autonomia das ferramentas, mais importante será saber interpretar os seus resultados, questioná-los e assumir a responsabilidade pelas decisões. Num negócio assente na confiança, a proximidade e a responsabilidade continuarão a ser determinantes, mais do que nunca.
2. Num setor altamente regulado, como se equilibra a necessidade de acelerar a transformação com a capacidade das organizações para mudar processos, competências e cultura?
Esse equilíbrio exige prioridades claras e um ritmo de execução que permita consolidar cada mudança de forma progressiva. É também necessário assegurar que as equipas compreendem o propósito da mudança, participam na melhoria dos processos e têm condições para aprender e aplicar novas competências.
Na minha perspetiva, o rigor e a capacidade de adaptação reforçam-se mutuamente. Uma transformação bem preparada deve permitir à organização evoluir e continuar a responder com segurança, incluindo em contextos de maior pressão ou incerteza.
Considero especialmente importante envolver, desde o início, as áreas de negócio, de tecnologia, de gestão de pessoas e as funções de controlo relevantes. Isso permite integrar as exigências de rigor e segurança no próprio desenho e implementação das soluções.
As lideranças, a diferentes níveis, têm uma responsabilidade decisiva: dar direção, esclarecer escolhas e acompanhar a adoção das soluções. É no acompanhamento quotidiano, na forma como se esclarece uma dúvida ou se resolve uma dificuldade, que muitas vezes se ganha a confiança necessária para mudar. O sucesso mede-se pela melhoria incorporada no trabalho e, sobretudo, pelos resultados que gera para o negócio e pelo valor criado para os clientes.
3. Com a centralidade da IA, dos dados e da tecnologia, como mudou a dinâmica do talento nas seguradoras: continuam a disputar profissionais entre si ou a verdadeira concorrência vem agora de fora do setor?
Vejo essa concorrência como cada vez mais transversal, sobretudo nas competências aplicáveis a diferentes atividades, em particular nas áreas de dados, tecnologia ou experiência do cliente. Nesses domínios, o universo de oportunidades de um profissional ultrapassa naturalmente as fronteiras do setor segurador e a competição pelo talento assume uma dimensão multissetorial. Ao mesmo tempo, o conhecimento técnico específico do setor mantém um valor fundamental.
Pelo meu percurso em diferentes setores, valorizo particularmente a combinação de experiências: quem chega pode trazer outras formas de abordar um problema, enquanto quem conhece o negócio ajuda a compreender as suas exigências e a dar consistência às soluções.
A resposta passa por combinar atração externa com uma cultura de proximidade, comunicação e desenvolvimento interno, criando oportunidades de colaboração entre profissionais com experiências distintas.
As seguradoras têm argumentos relevantes enquanto empregadores: a complexidade dos desafios, a função económica e social do seguro e a possibilidade de construir percursos diversificados. Ajudar pessoas e organizações a enfrentar a incerteza é um propósito com o qual muitos profissionais se podem identificar. A capacidade de tornar esses atributos visíveis e concretos na experiência de trabalho será importante para atrair e reter talento.
4. O setor segurador tem conseguido transformar-se tão depressa quanto o seu talento precisa de se transformar? Onde vê hoje o maior desfasamento?
Evitaria uma apreciação uniforme, porque as organizações têm realidades, prioridades e ritmos diferentes.
O ponto de maior atenção, na minha leitura, reside na distância que pode existir entre disponibilizar uma nova ferramenta e conseguir integrá-la plenamente nas práticas de trabalho. Essa integração exige aprendizagem, adaptação de processos, clareza de responsabilidades e acompanhamento das equipas.
Preocupa-me especialmente a capacidade de desenvolver espírito crítico a par das competências digitais: saber utilizar uma ferramenta, perceber os seus limites e reconhecer quando é necessário questionar uma resposta ou pedir apoio. A formação ganha eficácia quando existe oportunidade para aplicar o que se aprende e apoio para resolver as dificuldades que surgem. Uma pergunta que considero útil é esta: o que passou a ser feito melhor depois da formação ou da introdução da tecnologia? A resposta ajuda a perceber se a mudança está efetivamente a acontecer.
Por isso, colocaria o foco na ligação entre investimento tecnológico e desenvolvimento organizacional. A transformação torna-se efetiva quando as pessoas compreendem a mudança, sabem trabalhar nesse novo contexto e reconhecem a sua utilidade, integrando-a nas suas atividades.
Para mim, uma carreira com futuro é aquela em que um profissional continua a ter espaço para aprender, contribuir e sentir que o seu trabalho conta.
5. Quando falamos de escassez de talento no setor segurador, estamos perante uma falta de competências no mercado ou perante a necessidade de repensar um modelo de carreira historicamente assente na estabilidade e no longo prazo?
As duas dimensões podem coexistir, com intensidade diferente consoante as funções e as competências em causa. A meu ver, será mais útil identificar necessidades concretas do que tratar a escassez de talento como uma condição generalizada do setor.
A estabilidade e a perspetiva de longo prazo continuam a ser atributos valiosos. Podem ganhar força quando acompanhadas por aprendizagem contínua, mobilidade interna, reconhecimento e oportunidades de assumir novos desafios. Uma carreira longa pode incluir diferentes funções, projetos e responsabilidades, sem depender exclusivamente da progressão hierárquica.
A reflexão sobre a longevidade também merece ser trazida para dentro das organizações: como manter oportunidades de aprendizagem, participação e desenvolvimento nas diferentes fases da vida profissional? Acredito que a partilha entre gerações pode ser particularmente valiosa, conjugando experiência acumulada com novas competências e perspetivas.
Vejo, por isso, uma oportunidade para abrir novos percursos de desenvolvimento a todos os profissionais. Para mim, uma carreira com futuro é aquela em que um profissional continua a ter espaço para aprender, contribuir e sentir que o seu trabalho conta.
Rui Nascimento Alves em entrevista no Estudo dos setores Banca & Seguros em Portugal, da Gi Group Holding
Diretor | Direção de Gestão de Pessoas (DGP), Lusitânia
